在中國重汽最高領導層的分工里，馬純濟是掌握中國重汽大方向的掌舵人，蔡東則是管理中國重汽日常運營的執(zhí)行官。

而今這個執(zhí)行官對中國重汽在2014年的表現卻不滿意。“該抓住的市場機遇沒有抓住，該改革的地方沒有改革到位，市場反應不夠快。光產品給力沒用，營銷沒跟上產品轉型的節(jié)奏，最后還是錯失了一些市場機遇?！痹俨患铀俎D型，等后來者追上來，中國重汽未來的日子將會很難過。
　　

而如今的中國重汽就像是一艘巨輪，要在航行的過程中轉向，并不容易，必須要各級部門上下配合，生產、質量、技術、營銷等部門全體系聯動。對蔡東他們來說，這是一場關乎中國重汽未來的戰(zhàn)役。
　

而為了打贏這場轉型戰(zhàn)役，中國重汽早在幾年前就已經在布局。
　　

搭臺唱轉型大戲
　　

從2009年，中國重汽與曼達成合作協議，亦或許更早，從雙方開始接觸那刻起，馬純濟他們就已經在為中國重汽未來轉型升級在鋪路。
　　

中國重汽用上市公司25%+1的股權，從曼那里得到了D20、D26、D08三種型號的發(fā)動機，還有中卡、重卡車橋及相應整車技術。
　　

按照中國重汽與曼簽訂的合作協議，曼同意將其TGA平臺上的全套產品提供給中國重汽，引進的TGA平臺是曼正在使用的最新一代技術平臺，在未來7年中，無論曼對TGA平臺做出何種升級或改進，都會同步提供給中國重汽。
　　

這次合作，最興奮的莫過于蔡東，他對技術的“癡迷”在業(yè)內是出了名的。所以中國重汽能從曼身上獲得其與全球同步的先進技術，他如獲至寶，內心甚至還有點小得意，“這么好的‘東西’落我們手上了，怎么也得好好用”。
　　

此后，蔡東把這些從曼那里獲得的技術，對旗下系列產品全部進行了升級換代。
　　

隨著與曼合作的深入，中國重汽從一個以重型汽車生產商，轉型成以重卡產業(yè)為主導，中、輕、微、客、特車輛及工程機械全系列商用車的企業(yè)，其宏偉戰(zhàn)略構想最終成型。
　　

爾后，在2012年、2013年的商務年會上，蔡東先是把中國重汽旗下龐大的產品軍隊，按照75321（即重卡、中卡、大輕卡、微卡）平臺劃分，每個數字平臺，都有中高端和經濟型兩檔產品線，并引入新的命名方式，劃分給不同子公司生產。
　　

理清產品平臺和所屬部門，是第一步，這都是蔡東為謀劃已久的品牌品系化戰(zhàn)略搭臺。
　　

2013年，中國重汽把整個產品劃分為公路車產品品系和工程車產品品系。為了便于組織實施，又將兩大品系細化為10個品系(T7H公路品系和工程品系、HOWO公路品系和工程品系、T5G公路品系和工程品系、豪瀚公路品系和工程品系、礦用車品系和斯太爾王產品品系)。
　　

由濟南卡車股份有限公司以曼動力總成生產HOWO-T5G、HOWO-T7H等產品，定位國內中高端產品，目標鎖定東風天龍、東風天錦、福田歐曼TGL、上汽依維柯紅巖杰獅等產品。
　　

自從有了HOWO-T5G、豪瀚系列，中國重汽終于真正在標載的中重卡市場上有了競爭產品，它們將彌補這幾年在嚴格標載、輕量化、載貨車等各細分市場上的短板，從而推動中國重汽實現更大產銷規(guī)模。而由濟南商用車有限公司按照曼產品平臺和動力總產生產汕德卡(SITRAK)品牌重卡，定位進口取代型高端用戶，這是中國重汽最高端的產品，與廣汽日野、五十鈴等進口品牌競爭。
　　

以前，中國重汽一直主銷HOWO，產品相對單一，如今隨著HOWO-T7H、HOWO-T5G、SITRAKC7以及SITRAKC5等產品的推出，和豪瀚J7B、J5G的加入，礦車銷量的增長，分品系營銷的客觀條件已經具備。
　　

對分品系營銷的重要性，蔡東有著深刻的認識：“卡車市場是充分競爭性行業(yè)，從市場需求因素看，不同的客戶群體，其對車輛重點關注的需求不同、盈利模式不同、購買因素就不同。不同品系的產品，對應目標市場的客戶群體就不同。”
　　

因此，他認為，必須建立與之對應的承擔不同品系銷量任務的專業(yè)化營銷網絡體系，采取不同的政策激勵措施，按品系授權的原則對渠道資源進行有效整合，提升每一個品系的市場競爭能力。
　　

最后，發(fā)布多品牌戰(zhàn)略是蔡東為這次轉型規(guī)劃下的最后一步棋。
　　

“多品牌戰(zhàn)略，是中國重汽集團對未來發(fā)展路徑充分分析研判做出的戰(zhàn)略性決定。要在全球參與商用車的競爭，要參與多個細分市場的競爭，要保持并發(fā)展大規(guī)模的經營業(yè)態(tài)，必須走多品牌發(fā)展戰(zhàn)略?！碑敃r，蔡東是如此解讀中國重汽發(fā)布多品牌戰(zhàn)略的初衷。
　　

轉型受阻
　　

蔡東他們想搭個新臺子，唱一出有“格調”的轉型大戲。但是，規(guī)劃完以后，這出戲卻沒有預想的那般順利。
　　

“要說產品力，中國重汽可以說不遜于國內任何一家卡車企業(yè)”，在中國重汽與曼合作以后，蔡東更有底氣這么說。
　　

因為堅信這些產品的品質，蔡東曾不止一次在公開場合承諾，在嚴格按照中國重汽規(guī)定的使用及維修守則下，如有任何質量問題，他立馬打著“飛的”去現場處理。而在這些新產品上市兩年多來，至今蔡東連一張“機票”都沒機會花出去。
　　

不得不承認，有曼技術和生產管理經驗的助力，中國重汽如今的產品分布更廣，產品競爭力也變得更強，生產管理能力更是上了一個大臺階。
　　

經過近5年多時間的合作，中國重汽已建成曼發(fā)動機生產線、車橋生產線、駕駛室生產線和整車裝配線，具備了批量生產的能力。企業(yè)獲得先進技術的同時，也消化吸收了先進的管理。借助曼公司的技術和管理，中國重汽投資100多億元，對原有的生產線也進行了大幅度改造，生產能力從原來的3000多個車型增加到7500個。
　　

“就是這套科學的流程，從一定意義上說，比技術本身收獲的還要大得多，所以，使我們的工程技術人員和管理人員在水平上有了很大的提升?！瘪R純濟曾如此總結中國重汽在與曼的合作過程中的所得。

按照這發(fā)展步調，中國重汽應該可以借曼之手，來個華麗轉型，但事實上，曼產品量卻上得沒有預期中的快，這又是為何？
　　

2014年，蔡東率領相關領導深入市場走訪調研，發(fā)現雖然產品升級了，但是營銷思路卻沒有跟上轉換的步伐。近兩三年，中國重汽為把曼技術產品推向市場，營銷推廣活動沒少辦，但是到經銷環(huán)節(jié)，經銷商卻“不會賣車”了。
　　

以前中國重汽產品單一，產品主要集中在7平臺的自卸及工程車上，客戶群體也相對固定。如今，中國重汽的產品不僅檔次提高了，用戶群的范圍也變得更廣，一時之間，經銷商難免會感到無所適從，需要時間適應。而就在這適應的過程中，中國重汽在2014年也錯失了一些市場，比如，去年各地方黃標車迭起的更新換代潮，中國重汽就沒有很好地把握住。
　　

“因為黃標車淘汰都是在地方，經銷商把信息反饋到分公司，分公司再反饋到銷售部。由于銷售部日常接到的信息太多，等反應過來時，買賣沒了，再等下次機會要到2018年以后了?！?br />　　

出現這種情況，蔡東直言他心情十分沮喪，每個人心里也窩著火，來年還這么干，所有人都得喝西北風。
　　

“中國重汽有市場占有率很強的優(yōu)勢市場，也有相對較弱的市場，調整過很多次，卻沒有實質性的突破。是我們整個網路體系競爭力不到位?！辈號|直指問題的癥結。
　　

2015年動真格
　　

2015年，蔡東緊盯兩件事：一、加快曼技術產品切換；二、重構一個市場反應和機制都靈活的營銷體系。
　　

眼下留給中國重汽轉型的時間已經不多。據蔡東的分析判斷，2015年對中國重汽來說是“危機四伏”。
　　

蔡東預測，2015年工程車輛總量將持平或微降，渣土車輛還會維持一定的數量，2015年礦用車輛跟2014年一樣還是沒有任何起色，甚至更差。不過，第三服務產業(yè)會一直增長，由此拉動公路用車、物流車輛和市政用車也將持續(xù)增長。對中國重汽來說，這不是一個好消息。中國重汽的優(yōu)勢市場（工程車和礦用車市場）不溫不火，公路用車、物流牽引車等以前的弱勢市場，隨著曼產品的切入，才初見成效。
　　

在這當口，同屬斯太爾產品平臺的價格戰(zhàn)，在2014年已經打響，2015年還將繼續(xù)，并進入白熱化狀態(tài)。
　　

中國重汽的HOWO 7和金王子在斯太爾的平臺上，不僅很難成為新一輪增長的利器，反而會成為同樣裝有斯太爾發(fā)動機產品的競爭目標，引發(fā)價格戰(zhàn)的對象。
　　

要扭轉當前不利的局勢，中國重汽必須要占領制高點，脫離老的斯太爾平臺，加快切換曼技術產品。
　　

而早在去年，蔡東在走訪各地區(qū)域市場時，就已經對當地分公司和經銷商反復強調：“如果不把握曼技術產品的銷售，就不能掌握競爭的主動權，肯定會進入下降通道，到時候就不止是焦灼這么簡單。”
　　

而今，蔡東的判斷也得到了市場的證實。雖然業(yè)內說走高端，已經說了很多年，但都停留在空喊口號的階段，并沒有落地，真正感到明顯變化的是近兩三年。環(huán)保壓力、經濟減速及經濟結構調整轉型等多重壓力，迫使卡車產品向高端轉型的腳步加快。
　　

以前沒有使用這類高端產品的環(huán)境，現在看來，外部環(huán)境已漸成熟，只是此時恰逢經濟換擋期，競爭形勢也變得異常嚴峻。當前不止中國重汽，一汽解放、東風商用車、福田、陜汽、上汽依維柯紅巖、華菱星馬等國內主流重卡企業(yè)，都已經拿出了各自的高端產品。所以，中國重汽能否盡快切換曼產品，是打贏這次戰(zhàn)役的關鍵。
　　

2015年，蔡東要達成曼技術產品銷售占比超過三分之一的目標，真正形成中國重汽產品的新優(yōu)勢。
　　

為了確保目標達成，蔡東擬定的作戰(zhàn)計劃，其核心戰(zhàn)略思想濃縮成倆字就是“聚焦”。聚焦產品、市場和銷售網絡建設。對準市場容量大的產品和區(qū)域，集中精力做好主流產品線。
　　

為了保證發(fā)展方向不偏離，蔡東這次把每個領導層要肩負起的責任和工作內容，都做了清晰的規(guī)劃。
　　

總經理聚焦將市場引導到曼技術產品；分管副總聚焦一二類產品引導到曼技術產品上來；銷售總部確定每個分公司專項聚焦任務，特別是突破短板產品線和聚焦薄弱區(qū)域，策劃、領導該區(qū)域“改變”，并建設責任體系。
　　

之所以分這么細，是因為倘若權責不清，執(zhí)行力會大打折扣。這次，蔡東不僅對公司管理部門這樣要求，對旗下經銷商他也加強了權責管理。
　　

打造產品品牌的同時，必須要同步提高銷售網絡的質量。以前沒有嚴苛執(zhí)行的分網銷售，蔡東嚴厲指出，今年必須貫徹執(zhí)行到位，嚴禁跨區(qū)銷售，保證經銷商的利益。為加快市場反應速度，中國重汽一線通訂單模塊增加了“經銷單位信息反饋功能”，專門開辟了一個提建議的窗口。
　　

“中國重汽存在的問題，落后的地方，反饋給我們，我真誠地希望經銷商去做這件事?！币粯s俱榮，一損俱損，中國重汽與其經銷商是站在同一條船上的生意伙伴，同舟共進，不是說場面話。
　　

當然，除了營銷網絡體系上的革新，中國重汽也準備了更有競爭力和市場針對性的產品，擴大競爭差異化，除了產品線本身，曼技術發(fā)動機和車橋是中國重汽未來的競爭利器。
　　

這是蔡東對2015年做的戰(zhàn)略部署。這其中的點滴改變，其實都在傳遞著一個信息，即：“為了打贏這場戰(zhàn)役，中國重汽這次要動真格轉變了。”

[來源：汽車人雜志]