民企如何混改成國企國有控股企業(yè)，I37撥號I68O苑佳俊48O6。

國企改革始終是我國經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)和核心內(nèi)容。以所有制混合為典型特征的國企混改，又是國企改革中的重要手段和方式，甚至某種程度上可以理解為，長期國企改革若隱若現(xiàn)的“資本社會化”傳統(tǒng)邏輯的延續(xù)。

經(jīng)過幾年的試點探索和實踐總結(jié)，新一輪國企混改已經(jīng)初步形成了兩大主體內(nèi)容的改革方向：一是在國有資產(chǎn)管理體系上，國資委通過重組或新建國有資本投資運(yùn)營公司作為“政府和市場之間的界面”，由投資運(yùn)營機(jī)構(gòu)參與實體企業(yè)的投資和資本營運(yùn)，從而“隔離”國資委和實體企業(yè)，由此實現(xiàn)從以往“管人管事管企業(yè)”向“管資本”轉(zhuǎn)化。二是在經(jīng)營實體層面上，在公司制改造的基礎(chǔ)上，通過引入民資背景的戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)所有制的混合，改善公司治理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，形成主要股東之間分權(quán)控制格局。

國企混改可能存在的誤區(qū)，從部分國企混改失敗案例，或者混改尚在進(jìn)行中但卻推進(jìn)無力的項目中，可以得到些許啟示：一是寄望于“一混就靈”，作為國企改革的抓手，為了混改而混改。二是有意識或者無意識地強(qiáng)調(diào)“全混改”，不考慮客觀事實以及合適程度。三是“貌合神離”式的“拉郎配”，形似混合，但卻很難提升企業(yè)價值。四是混改頂層設(shè)計缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，進(jìn)而導(dǎo)致管控、授權(quán)等方面出現(xiàn)一系列問題的“連鎖反應(yīng)”。

“混”的層面應(yīng)強(qiáng)化的兩個著力點，一是審慎選擇混改范圍與層級：應(yīng)根據(jù)分層分類改革原則，明確適合引入非國有資本的國有企業(yè)類型和范圍是推動混改的首要前提。二是以價值增值為根本、以戰(zhàn)略協(xié)同為原則引入戰(zhàn)略投資者：要爭取引進(jìn)具有強(qiáng)互補(bǔ)性的、能夠給國有企業(yè)帶來增量價值的，愿景和目標(biāo)一致、志同道合的，同時具有強(qiáng)烈改革意愿的戰(zhàn)略投資者。