文|海蒂?霍爾沃森（Heidi Grant Halvorson）

譯|程明霞 校|牛文靜

團隊經(jīng)常制定目標(biāo)，但很多目標(biāo)都半途而廢或者無疾而終，問題何在？最大的問題是，目標(biāo)經(jīng)常采用概括性文字，沒有必要的執(zhí)行細(xì)節(jié)。團隊成員即使知道需要做什么，也不能落實。

為團隊或整個組織制定切實可行的目標(biāo)，不僅要定義該做的事，還要清晰說明完成這些事情的具體細(xì)節(jié)，因為你不能假設(shè)每個身處其中的人都知道如何將概念轉(zhuǎn)化為行動。通過采用動機學(xué)家命名的“如果-那么”計劃（if-then planning）去傳達(dá)和履行團隊意圖，就能顯著提升團隊的執(zhí)行力。

人類非常善于解碼這類“如果x，那么y”形態(tài)的信息，并下意識地基于這種關(guān)聯(lián)去指導(dǎo)行為。當(dāng)人們決定以確定的時間、地點、方式達(dá)成目標(biāo)，他們就會在大腦里建立一種關(guān)聯(lián)：在一定的場景或提示（如果/當(dāng)x發(fā)生）下，應(yīng)該伴隨一種行為的發(fā)生（那么，我就做y）。“如果-那么”計劃之所以有效，是因為人類的大腦神經(jīng)回路可以處理偶發(fā)事件。

在我們進行的200多項研究案例中，執(zhí)行“如果-那么”計劃者比其他人實現(xiàn)目標(biāo)的幾率高出300%。近期的不少研究都揭示，“如果-那么”計劃能夠明確團隊的工作重心，促使團隊成員及時采取關(guān)鍵行動。

這是個重要發(fā)現(xiàn)，因為組織內(nèi)部大量的時間、金錢、創(chuàng)意與人力，都浪費在追逐一些含混不明的目標(biāo)上。這一問題在組織內(nèi)部相當(dāng)普遍，“如果-那么”計劃幫助組織成員理清執(zhí)行過程中的具體細(xì)節(jié)，從而解決這一問題。它抓住了團隊成功的關(guān)鍵，增加了每個成員的責(zé)任感，幫助他們彌合知與行之間的鴻溝。

我們不妨看一個工作中的簡單例子。假設(shè)，你的下屬總是遲遲不提交每周的工作報告，你可以要求他們必須將此事列入計劃，以確保你能更好地掌握各項工作的進展。盡管每個人都愿意這么做，但他們太忙，總是忘記匯報。此時你可以要求他們做一份“如果-那么”計劃：“（如果）到了周五下午2點，（那么）我就給蘇珊發(fā)郵件提交一份簡要的工作進展報告?！?/p>

這樣一來，“周五下午2點”這個提示就會立即在他們大腦里和“給蘇珊發(fā)郵件匯報工作”這一舉動聯(lián)系起來——這個提示非常醒目。在這種提醒之下，你的下屬開始下意識尋找行為發(fā)生的情境。最終，他們會捕捉到這個關(guān)鍵時刻（周五下午2點），并立即采取行動，即便他們當(dāng)時正忙于其他事情。

一旦這個計劃中的“如果”被探測到，大腦就會啟動“那么”的部分。人們會不假思索地去執(zhí)行這個指令。周五下午當(dāng)時針指向2點鐘，員工的手指就會下意識地移向鍵盤寫郵件。有時你會意識到自己在遵循一個“如果-那么”的指令。但這個過程本身并不需要是有意識的，這意味著你和下屬可以在繼續(xù)推進其他項目的同時，完成這個計劃。

在我們進行的對照實驗中，這個做法很奏效：那些采用“如果-那么”計劃的參與者，每周提交報告的時間平均只拖延了1.5個小時；那些沒有采用這個計劃的參與者，提交報告的時間平均推遲了8個小時。

“如果-那么”計劃，不僅能幫管理者從下屬那里得到更好的業(yè)績報告，它還有助于組織攻克其運行和決策過程中的一些經(jīng)典挑戰(zhàn)。新的研究發(fā)現(xiàn)，“如果-那么”計劃可以有效地解決如下典型問題。

在決策時，通常成員們并沒有貢獻各自獨有的數(shù)據(jù)與洞察，而是局限于自己一開始就掌握的那些信息。即便團隊成員都被明確告知要與大家分享所有相關(guān)信息，而且會得到金錢獎勵，仍然很少有人這么做。在討論時人們常常忘記這個大原則，因為人們很難擺脫根深蒂固的習(xí)慣，或者因為信息超載導(dǎo)致認(rèn)知麻痹，又或者僅僅是走神了。

盧卡斯·蒂爾莫（J.Lukas Thürmer）、弗蘭克·維貝爾（Frank Wieber）與彼得·戈爾維策在德國康斯坦茨大學(xué)所做的研究，驗證了“如果-那么”計劃的作用：它可以通過加強組織內(nèi)部的信息互通與合作，優(yōu)化組織的決策過程。在這項研究中，團隊需要克服“隱藏信息”（hidden profile）問題，即在集體決策過程中，大家共享一部分信息，而另一部分信息則掌握在個別人手里。因此，團隊成員要分享信息才能找到最佳解決方案。

維貝爾、蒂爾莫和戈爾維策進一步的研究還發(fā)現(xiàn)，“如果-那么”計劃還有助于團隊避免另外一個普遍存在的問題：為敗局已定的項目源源不斷投入資源。人類傾向于追逐沉沒成本，將時間、精力與資金投入某些一無所獲的事。這是非理性行為。這種情況下最好的做法，應(yīng)該是就所剩資源做出明智的處理決定。但是人們通常的做法是，一切照舊，不愿意承認(rèn)自己投資失誤，這些投資本來可以有更好的用處。

如果能從獨立觀察者的外在視角來看待這一問題，團隊就可以更客觀地對待錯誤決定，適時收手或者全身而退。換句話說，通過設(shè)想其他團隊做了同樣的早期投入，人們才能將關(guān)注點放在如何更好地處理當(dāng)前狀況，而不是顧慮之前的花費。維貝爾、蒂爾莫和戈爾維策猜想，“如果-那么”計劃可以成為一個特殊工具，向團隊灌輸這種思維方式。原因有二：首先，研究表明“如果-那么”計劃可以幫助個人調(diào)整達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略，而不是一味采用已經(jīng)證實無效的方法；其次，戈爾維策的另一項研究也證明，“如果-那么”計劃可以給人們一個外部視角（比如，設(shè)想自己是一名醫(yī)生，就會讓你在見到血的時候不再那么惡心）。

團隊或組織在設(shè)定目標(biāo)時，經(jīng)常使用大而化之的抽象語言。如果能采用“如果-那么”的句式，就很容易將大而抽象的目標(biāo)變成一個個切實可行的小目標(biāo)，然后再根據(jù)這些小目標(biāo)明確所需的具體舉措。

比如，如果想要提升團隊溝通能力，你不妨將“減少團隊成員之間的信息超載”作為其中一個小目標(biāo)。就此進行頭腦風(fēng)暴之后，你可以通過這樣的方式實現(xiàn)這個小目標(biāo)：要求每個人在轉(zhuǎn)發(fā)郵件時，明確解釋轉(zhuǎn)發(fā)的原因。（這樣要求的原理是：如果必須說明理由，人們就會小心翼翼地選擇轉(zhuǎn)發(fā)的郵件。）對團隊成員而言，這個“如果-那么”計劃就是：“如果我轉(zhuǎn)發(fā)一封郵件，我會在郵件開始用簡短的語句明確告之，這封信是關(guān)于什么的，以及我為什么要發(fā)給你?！币晃桓吖芨嬖V我，這個簡單的做法迅速終結(jié)了那種下意識的轉(zhuǎn)發(fā)行為，讓每個人的收件箱不再塞滿無關(guān)信息。同時，這也提升了那些確實需要轉(zhuǎn)發(fā)的郵件的質(zhì)量。

將“誰、何時、在哪里”具體化，是一個持續(xù)不斷的過程，而不是一次性練習(xí)，不妨要求你的團隊成員定期檢查他們的“如果-那么”計劃。研究表明，不斷推敲“如果-那么”計劃可以讓組織效率翻倍，而且可以讓組織定期評估其目標(biāo)是否現(xiàn)實：有沒有什么事情總是比預(yù)期更難、或者花費更多時間才能完成？有沒有哪些步驟還缺乏明確規(guī)劃？如果環(huán)境改變，你的“如果-那么”計劃也需要調(diào)整，否則就不會達(dá)到預(yù)期效果。

盡管“如果-那么”計劃對團隊及組織作用的研究還相當(dāng)新，但初步研究結(jié)果相當(dāng)喜人，社會心理學(xué)家們正在驗證它的諸多用處和益處。（舉個例子，我自己正在研究，“如果-那么”計劃能否將團隊思維方式由“做好”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白龅酶谩?，從而推動組織持續(xù)發(fā)展。）而其中鮮明的結(jié)論就是，“如果-那么”計劃能幫助團隊將其目標(biāo)細(xì)化為更可行的路徑，為團隊成員搭建起意識與現(xiàn)實之間的橋梁。通過培養(yǎng)每個人的責(zé)任感，明確執(zhí)行中的關(guān)鍵步驟，它讓人們做到比自己計劃做得更多更好。

【摘自網(wǎng)絡(luò) 原文參見《哈佛商業(yè)評論》2014年5月《“如果-那么”計劃彌合知行鴻溝》】