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從華為Mate7大賣(mài)說(shuō)說(shuō)華為成功的三大精髓

至少有十位朋友托我買(mǎi)華為的手機(jī)Mate7,但華為手機(jī)的產(chǎn)品總監(jiān)告知，他暫時(shí)也拿不到貨，毫不夸張的說(shuō)，這款華為AscendMate7才是2014年最為讓人翹首以盼的機(jī)型，它在中高端人群中的饑渴度甚至超過(guò)蘋(píng)果公司的iPhone6及Plus。根據(jù)同華為同仁日常溝通得知，Mate7原定產(chǎn)量是30萬(wàn)，主要是測(cè)試高端市場(chǎng)，而實(shí)際這款手機(jī)市場(chǎng)需求很可能突破500萬(wàn)臺(tái)。考慮到國(guó)產(chǎn)手機(jī)定位3000以上的機(jī)型寥寥無(wú)幾，Mate7能獲得這樣的成績(jī)堪稱杰出。

華為Mate7大賣(mài)，卻在筆者意料中。

多年來(lái)筆者一直關(guān)注華為成功的原因。華為成功的精髓是什么？我想無(wú)非是三點(diǎn)：

第一條，解決了評(píng)價(jià)機(jī)制，能者上、庸者下。

以前在華為，工號(hào)20000之前的，被稱為是公司內(nèi)的“貴族”，享有職位與年資上的特權(quán)。為此，華為分別在1996年與2007年，由董事長(zhǎng)孫亞芳及任正非本人各發(fā)起了一次“集體辭職”的大運(yùn)動(dòng)，兩次涉及的人數(shù)都將近七千人，目的是促進(jìn)新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來(lái)，擔(dān)當(dāng)與其績(jī)效相符的職位。一般公司會(huì)遇到的成長(zhǎng)瓶頸與人事困境，它再一次靠“讓員工當(dāng)老板”的原則跨過(guò)，而華為不是。

一個(gè)企業(yè)，最怕的是評(píng)價(jià)機(jī)制失衡，我們以前經(jīng)常說(shuō)的大鍋飯，企業(yè)如此，必然人心渙散，競(jìng)爭(zhēng)乏力，難以形成競(jìng)爭(zhēng)力。評(píng)價(jià)機(jī)制最重要的不是在電腦里，不是在墻上，不是在檔案中，而是在公司整個(gè)管理的血液里，能者上，為賢能之人提供了機(jī)會(huì)，庸者下，保證了機(jī)體的清潔，同時(shí)也形成了壓力機(jī)制。

第二條，解決了分配機(jī)制，不讓雷鋒吃虧。

2002年從日本最大電信商N(yùn)TT DoCoMo跳槽加入華為、LTE TDD產(chǎn)品線副總裁邱恒說(shuō)：“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上?！彼€說(shuō)：“我們不像一般領(lǐng)薪水的打工仔，公司營(yíng)運(yùn)好不好，到了年底會(huì)非常感同身受”

以他自己為例，2009年因?yàn)樵庥鼋鹑诤[，整體環(huán)境不佳，公司成長(zhǎng)幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的凈利創(chuàng)下歷史新高，他的分紅就超過(guò)前一年的1倍。

企業(yè)發(fā)展最大的問(wèn)題，獲益者是誰(shuí)？是股東，還是應(yīng)該是有所有的員工？當(dāng)然股東作為投資者，做出了貢獻(xiàn)，應(yīng)該獲得回報(bào)，但是一個(gè)企業(yè)發(fā)展，員工也做出了巨大貢獻(xiàn)，尤其要長(zhǎng)期發(fā)展，不斷前進(jìn)，必須所有做出貢獻(xiàn)的人，都能獲益，這樣企業(yè)才能不斷產(chǎn)生動(dòng)力。一切回報(bào)歸股東，還是股東和員工共同富裕，這是一個(gè)企業(yè)家必須回答的問(wèn)題。華為的偉大是建立了共同富裕的機(jī)制，讓員工在華為的發(fā)展過(guò)程中也同樣得到回報(bào)。我們都知道，絕大部分企業(yè)回報(bào)的基本機(jī)制是以股東為核心的，而很少顧及員工。只有華為是股東和員工都同樣得到回報(bào)。所以華為只要看準(zhǔn)一個(gè)方向，都會(huì)所向無(wú)敵。

第三條，解決了決策機(jī)制，先聽(tīng)用戶，再?zèng)Q策。

告訴大家一個(gè)數(shù)據(jù)，根據(jù)華為產(chǎn)品總監(jiān)透露，2013年華為做用戶調(diào)查高達(dá)55次，平均每周都會(huì)有一個(gè)問(wèn)卷來(lái)與消費(fèi)者溝通。我是華為花粉俱樂(lè)部論壇會(huì)員，發(fā)現(xiàn)問(wèn)卷調(diào)研幾乎成了固定板塊。內(nèi)部就以這樣的方式傾聽(tīng)消費(fèi)者心聲，不管是“服務(wù)”、“產(chǎn)品”、“功能”，甚至連“字體”這樣的“小”事，都是先了解消費(fèi)者要什么，再做決策。

筆者上周在華為花粉俱樂(lè)部網(wǎng)站做完一個(gè)關(guān)于icon設(shè)計(jì)的問(wèn)卷后，發(fā)現(xiàn)調(diào)查由第三方問(wèn)卷網(wǎng)發(fā)布，嘗試聯(lián)系問(wèn)卷網(wǎng)員工側(cè)面了解華為情況，他們說(shuō)華為用他們的產(chǎn)品“用的很頻繁，調(diào)查很專(zhuān)業(yè)”，其他細(xì)節(jié)不便透露。

為什么要用問(wèn)卷與消費(fèi)者溝通？很簡(jiǎn)單：當(dāng)企業(yè)做大了，決策是一個(gè)大問(wèn)題，企業(yè)越大，決策層離市場(chǎng)、離一線越遠(yuǎn)，決策不了解市場(chǎng)，不了解用戶，決策成為碰運(yùn)氣，甚至出現(xiàn)亂決策的情況。要讓企業(yè)保持活力，能看準(zhǔn)方向，做什么不做什么，是聽(tīng)用戶的，而不是聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的。

當(dāng)先問(wèn)再?zèng)Q策，用心傾聽(tīng)用戶，成了公司內(nèi)部約定俗成的事情，這本身就很了不起，像華為這樣能把用問(wèn)卷做調(diào)研形成周復(fù)一周的行動(dòng)，并持之以恒的屈指可數(shù)，這就是為什么我們稱贊華為是世界上最偉大的公司之一。

這三點(diǎn)說(shuō)起來(lái)不難，真做起來(lái)難，實(shí)實(shí)在在地落實(shí)更難，特別是我們這樣一個(gè)有相當(dāng)長(zhǎng)吃大鍋飯歷史，不患貧而患不均的國(guó)度。任正非是一個(gè)管理思想家，也許他并不會(huì)成為首富，但是他對(duì)中國(guó)商業(yè)思維啟發(fā)在我看來(lái)價(jià)值非常高，并為其他企業(yè)立了標(biāo)桿。

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