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2015-03-06
全國政協(xié)委員、中國建設(shè)銀行行長張建國4日下午在發(fā)言時說，利率市場化改革已經(jīng)到了臨門一腳的關(guān)鍵時期，推進改革過程中會伴生很多問題。當張建國說到“銀行是弱勢群體”時，現(xiàn)場哄堂大笑，包括參加討論的國務(wù)院總理李克強。
銀行是弱勢群體？從利潤角度顯然不是……
大V點評：
@任志強：一個#缺少充分競爭的壟斷行業(yè)#都成了弱勢群體？怪不得搞不好！
@潘石屹：多少企業(yè)笑不出來，尤其是制造業(yè)。
@向小田：行長說銀行是弱勢群體，他的意思是銀行在社會財富的分配上，越來越難以獲得50%的份額。
五大行每分鐘凈賺147萬
自2003年改革后銀行業(yè)ROE就比較高，一直是個大家向往的賺錢行業(yè)。去年銀監(jiān)會發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，商業(yè)銀行凈利潤超過萬億元大關(guān)，達到1.04萬億元，比上年增加2775億元，創(chuàng)歷史新高，按此計算，商業(yè)銀行年平均每天賺得約28.5億元。相比2010年7637億元凈利潤，去年銀行凈利潤增長率達36%，高于去年全國規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)25.4%的利潤同比增長率。
商業(yè)銀行平均每天“吸金”28.5億元，除去龐大的管理費用和財務(wù)費用，銀行業(yè)仍有1.04萬億元的凈利潤，支撐起銀行業(yè)驚人暴利的經(jīng)濟邏輯只有“壟斷”二字。
而根據(jù)2012年財報，相比多數(shù)行業(yè)的慘淡經(jīng)營，銀行業(yè)依然“風光這邊獨好”。工、農(nóng)、中、建、交傳統(tǒng)五大國有銀行凈利潤超過7700億元，每分鐘凈賺147萬元。
銀行賺那么多是不是高枕無憂，至少招行行長田惠宇和原民生銀行董事長董文標不那么認為：
原民生銀行董事長董文標：新時代銀行的挑戰(zhàn)
銀行現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)，我認為主要體現(xiàn)在三個方面，但前面我想解釋一下，比如說叫金融范疇，原來金融我們認為它主要銀行、保險、證券、信托、基金，另外包括傳統(tǒng)的銀行業(yè)和資本市場，實際上是這樣一種范疇。
但是這一段大家議論比較的是互聯(lián)網(wǎng)金融也進入這個范疇，因為大家現(xiàn)在都玩手機，玩來玩去，把這個概念弄得很響。我個人認為它還是很有限的，真正對銀行來說，面臨的挑戰(zhàn)不單單是它，更有沖擊力的可能是這幾點。
第一點，比如說利率市場化，因為中國傳統(tǒng)的商業(yè)銀行制度和方式?jīng)]有改變，在商業(yè)模式?jīng)]有改變的情況下，主要是吃利差。利率市場化以后，由于商業(yè)模式?jīng)]有改變，所以帶來的沖擊是非常大的，這是我認為的第一點。
第二點，就是金融脫媒，這個沖擊也是非常強大的。因為金融脫媒實際上現(xiàn)在討論很多就是影子銀行，包括各種各樣的像信托計劃這些東西的出現(xiàn)，對整個銀行業(yè)帶來了很大的沖擊。
因為銀行原來固有的客戶通過資本市場、通過其他的PE，運用新的融資方式和手段去解決問題，而不再靠傳統(tǒng)的貸款。所以，這個沖擊我認為也是非常之大的。
第三點，就是大家討論的互聯(lián)網(wǎng)金融?；ヂ?lián)網(wǎng)金融企業(yè)就是以馬云和馬化騰為代表的新的企業(yè)，創(chuàng)造一個新的平臺，然后運用一種新的解決方案來對一些零售市場耕耘，其實原來中國商業(yè)銀行在這個市場做得非常不好，所以他在這個市場有所作為，這就給銀行帶來一定的影響，大家說得比較多，但實際上影響也沒有像大家想象的那么大。
所以我說對傳統(tǒng)銀行挑戰(zhàn)、對商業(yè)銀行的挑戰(zhàn)，首先是利率市場化，這個會帶來很大的影響，再一個是金融脫媒，最后才是互聯(lián)網(wǎng)金融，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)創(chuàng)造的金融方式方法、解決方案給銀行帶來挑戰(zhàn)。這是我要談的第一點。
第二點，互聯(lián)網(wǎng)金融能否取代傳統(tǒng)金融，這是大家比較關(guān)心的。首先，互聯(lián)網(wǎng)金融我覺得它是一種方式和方法，我深信互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)取代不了傳統(tǒng)的商業(yè)銀行。剛才吳院長也講這個事情，我深信互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不可能代替?zhèn)鹘y(tǒng)的商業(yè)銀行。
現(xiàn)在把這個概念完全對立起來，說互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)是改變的力量，要把傳統(tǒng)銀行消滅掉，然后都成為互聯(lián)網(wǎng)銀行，這個東西我覺得也是有一點夸張。我覺得這個不會成為現(xiàn)實。最主要的是有幾個方面能說明這個問題。
比如說第一點，它其實是原來商業(yè)銀行沒做好而忽略掉的一個市場，這一點我覺得商業(yè)銀行也不要為這個市場而感到困惑，而感到壓力，就讓給他們?nèi)プ鲞@個市場。
第二，整個中國市場的金融需求非常之大，銀行有它強大的專業(yè)能力，最主要的強大的風控力量和團隊，它的產(chǎn)品的制造團隊和強大的客戶基礎(chǔ)和客戶市場。
攫奪在這種狀態(tài)下，銀行不要非要在這個事情上跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)吵來吵去，根據(jù)你自身的特點去做新的市場，因為有很多新的需求。我覺得這個事情讓他們?nèi)プ?，有可能會做得更好?/p>
在政策制度方面，中央應(yīng)該給他配套相應(yīng)的政策，讓他們?nèi)グ言瓉磴y行沒有做好的市場更好的做起來，更健康的成長和發(fā)展，這個意義還是比較大的。這是我的一個看法，這是第一點。
第二點，互聯(lián)網(wǎng)金融和銀行一定要走融合這樣一條道路，不能說誰滅掉誰，誰吃掉誰，現(xiàn)在好像把這兩個東西對立起來，一說互聯(lián)網(wǎng)金融然后就說要消滅銀行，傳統(tǒng)銀行最后的困頓時代，我覺得不要對立起來，而是相輔相成的，互聯(lián)網(wǎng)金融是虛的，銀行是實的，虛實結(jié)合，才能做得很好。
比如說互聯(lián)網(wǎng)金融風生水起的時候，民生銀行做小區(qū)金融，即在小區(qū)內(nèi)打造一個平臺，因為我始終相信無論互聯(lián)網(wǎng)未來怎么發(fā)達，但是人與人之間、面與面之間的交流，永遠是一種最好的交流方式。所以你看互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做虛的時候，做得非常好的時候，民生銀行就是做實，我們想用3—5年的時間打造出一萬個平臺，面對面的和客戶進行這方面的交流，這叫實。
所以說，我談到的第一個問題，就是那塊市場你可以放棄，你再尋找一個新的市場，更完美的市場，而不是互相之間的殘殺。所以，基于這種情況，我覺得互聯(lián)網(wǎng)金融和傳統(tǒng)銀行不是對立的，不是誰吃掉誰的，而是相互融合，虛實結(jié)合，共同成長，這一點非常重要。這是我想談的第二點。
第三點，銀行未來發(fā)展前景非常廣闊，市場非常大。比如歐美這些國家的互聯(lián)網(wǎng)搞得比我們還早，但是他們現(xiàn)在有些方面跟我們有差距，有些落后。但是，傳統(tǒng)的商業(yè)銀行仍然還健在，并且活得都還不錯，這是從西方國家也能看到這些問題。
所以，在討論這些問題的時候，我覺得第一不要讓這兩個事情敵對起來，大家一談就是誰吃掉誰，這是不可能的。是相互融合的。
從國外整個金融發(fā)展業(yè)態(tài)看，現(xiàn)在在西方、在歐美這些銀行都在健在，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也沒有打敗商業(yè)銀行，這些商業(yè)銀行都還存在，都是一種重要的金融服務(wù)形式。
我覺得商業(yè)銀行一定會隨著整個互聯(lián)網(wǎng)，比如說固網(wǎng)金融和移動金融的發(fā)展，然后加速改變自己，這一點已經(jīng)得到了證明。
比如現(xiàn)在各家商業(yè)銀行都加大科技投入，加大轉(zhuǎn)變，加大改變自己，像我們民生銀行移動金融這方面，我們起步得是比較晚的，但是去年有三家銀行改易，突破一萬億，民生銀行是其中之一。今年上半年，前幾個月我們整個移動交易已經(jīng)突破一萬億，商業(yè)銀行會加大力度改變自己，迎頭趕上。
所以說，我覺得現(xiàn)代金融的發(fā)展，需要各種各樣的力量，各種各樣力量的存在都是非常正常的。所以說，面對出現(xiàn)一些新的東西，大家不要大驚小怪。
招行行長田惠宇內(nèi)部談話：暴風雨已來，過去十年銀行太舒服
田行長發(fā)言：
首先，對形式判斷：第一，暴風雨已經(jīng)來臨。第二，現(xiàn)在開始真正玩金融了。第三，雖然整個行業(yè)發(fā)展不會像以往溫室束縛環(huán)境，依然會有巨大的結(jié)構(gòu)性機會。
未來銀行要把握結(jié)構(gòu)性機會的能力。招商銀行比較幸運，為這一天做了十年努力，這一天到來，我們發(fā)現(xiàn)我們轉(zhuǎn)型這個時候要發(fā)揮作用。去年提出一體兩翼，輕型銀行，依托既有轉(zhuǎn)型的結(jié)果，在此基礎(chǔ)上深化轉(zhuǎn)型。一體兩翼、輕型銀行概念和內(nèi)容大家都很熟悉，現(xiàn)在不是要講故事，是把故事變成實實在在的動作。從去年開始，我們重點不是在提出戰(zhàn)略，而是在找到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向后，研究怎樣實現(xiàn)他。也有人跟我說過去十年銀行太舒服了，過去我當分行行長怎樣招人，主要看社會關(guān)系看有沒有存款，以存款為中心的經(jīng)營邏輯主導(dǎo)中國商業(yè)銀行，放貸款無需專業(yè)，當時面臨普遍性機會，過去十年二十年很多銀行講轉(zhuǎn)型，沒有實際行動，賺錢太容易了，現(xiàn)在不行了?，F(xiàn)在在戰(zhàn)略上主動，早動作。
既要看長遠也要看未來1-3年，未來1-3年對我們來說要解決什么問題，第一，對經(jīng)濟來講三期疊加需要消化，對商業(yè)銀行來說消化同質(zhì)化競爭積累下的東西，包括不良資產(chǎn)，在這個時期，各家銀行說要高速增長不太可能，除非財務(wù)游戲，除非同質(zhì)化競爭，東西差不多。第二，有沒有嚴重的或先天缺陷，文化、企業(yè)治理等等。第三，在此基礎(chǔ)上，看這家銀行有沒有一點特點，在未來的三年之內(nèi)，盡快形成新的特點。第四，銀行適應(yīng)市場化的能力，大環(huán)境已經(jīng)市場化已經(jīng)放開了，我認為利率實際上已經(jīng)市場化了，利率市場化意味著保護沒有了。像政府一樣管理銀行是不行的，市場化也意味著對新環(huán)境的適應(yīng)能力，未來三年最多五年就管用。用這幾條衡量我們再是有信心的。
Q1：您覺得新的形勢下有什么新的特點？零售業(yè)務(wù)、IT和服務(wù)原有的優(yōu)勢很明確，新的環(huán)境下很多互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)，零售IT怎樣擴大和鞏固優(yōu)勢，以往估值很高，后來08、09年有所削弱，未來怎樣面臨這樣的挑戰(zhàn)？
A:過去的十年為我們積累了新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的支點，我們講二次轉(zhuǎn)型，繼續(xù)零售業(yè)務(wù)優(yōu)勢發(fā)揮出來，的市場環(huán)境優(yōu)勢發(fā)揮，一定跳出零售看零售，第一代轉(zhuǎn)型，主要資源傾斜抓團隊轉(zhuǎn)產(chǎn)品等，舍棄眼前為未來做準備。過去十年就夠了，未來十年僅僅做這些不夠，跳出零售看零售，模式一體兩翼。
升級方向：一是海外市場，一是資本市場，這兩者僅僅靠零售自身是完成不了的。或者說，過去十年零售優(yōu)勢要延伸價值鏈，對零售本身來說是一個提升，對整個招商銀行的價值也是個提升，使得比較容易從整體上把握未來的機會。很多人看到資本市場的機會，很多人看到海外中國人走出去機會，原來商業(yè)銀行隊伍對資本市場不熟悉，我們與資本市場對接靠零售，強大的渠道銷售能力，和資產(chǎn)的組織和經(jīng)營能力對接，價值鏈連接起來了。這使我們具體的做法。
是否把信用卡或其他零售部分單獨子公司或拆分上市？
我去年講了個故事，安徽人賣豬肉7.3毛一斤，骨頭肉都在里面，在上海上大學(xué)，買豬肉，上海大排小排分著賣，一頭豬賣的肯定比安徽人貴。我們也有大排小排，下一步看看怎么賣法。
我們是否考慮自己做互聯(lián)網(wǎng)公司？或者買或者收購？
可以做，監(jiān)管沒有障礙，有障礙也可以繞過。關(guān)鍵是做什么，我們已經(jīng)和中國聯(lián)通做消費金融公司，前海在籌備4月份也開業(yè)。所有不管銀行也好，BAT，互聯(lián)網(wǎng)目前更多講故事階段。
新成立微貸等的互聯(lián)網(wǎng)金融？
拖拉機加翅膀不能看到飛機。
怎樣理解暴風雨？
我們已經(jīng)在暴風眼里，一個是經(jīng)濟往下走，尋找新常態(tài)，還是動態(tài)探底的過程。對銀行資產(chǎn)質(zhì)量可能有壓力，同質(zhì)化競爭。80年代美國，利率市場化已經(jīng)是暴風雨了，80年代到現(xiàn)在美國銀行發(fā)展多么驚心動魄，洗牌啊，洗牌不是暴風雨嗎？
Q2：我們也做了一些研究，互聯(lián)網(wǎng)機構(gòu)的客戶的獲取，過去幾年招行零售客戶增長情況，能否在客戶獲取能否加速起來，信用卡業(yè)務(wù)，不管阿里也好，微眾銀行也好看，也在做信用卡業(yè)務(wù)，市場很擔心，零售銀行在這一輪BAT受到的沖擊最大的，我們怎樣應(yīng)對？沒有看到殺手锏？招行也在做各種各樣的努力？能否改變格局？
首先將BAT，流量和平臺，流量變現(xiàn)有了可能，但這種可能變成現(xiàn)實有很多方式，可能資金變現(xiàn)玩金融，流量與銀行做股權(quán)，或者回頭做金融基礎(chǔ)設(shè)施，都有可能。目前他們也在尋找，目前互聯(lián)網(wǎng)金融主要是支付，更多風險更高更復(fù)雜的結(jié)構(gòu)。
對我們來說，整個招商銀行要按互聯(lián)網(wǎng)平臺數(shù)據(jù)流量，按這個邏輯變得輕型化。我們這些分散的布局和創(chuàng)新都有，每個點都在做，做到一定時候量變到質(zhì)變，互聯(lián)網(wǎng)本身就是迭代創(chuàng)新。比如我們的手機銀行交易客戶數(shù)1000萬，信用卡的掌上生活綁定客戶1000萬，我們最大弱勢，沒法解決交易頻度和流量和粘度的問題，是否來做帶來流量的東西，目前這個可能性不是很大。踏踏實實把手上事情做好，沒準到時發(fā)展有一天，發(fā)現(xiàn)再是要合作，專業(yè)做到機制，合作就有本錢。整個平臺化，要流量要，大數(shù)據(jù)，整體招行經(jīng)營管理的輕，其中很重要的就是互聯(lián)網(wǎng)，對外積極尋找合縱連橫的機會， 兩邊的專業(yè)能力對沖起來，現(xiàn)在我們也在尋找機會，比如消費金融公司，有各種想法能否實現(xiàn)看機會。
Q3:新常態(tài)對對公和零售，零售現(xiàn)階段ROE還是更低的，未來1-3年過程中怎樣平衡長短期和資本分配？未來資產(chǎn)配置和風險收益，大的思路？
A:改革的東西每天都有新東西，也是暴風雨來臨的一個方面，整個資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，大的經(jīng)營邏看，我們今年開始把資產(chǎn)和組織經(jīng)營能力擺上日程，以存款為中心的經(jīng)營邏輯發(fā)生變化，這是一個巨大變化。當年招商銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也從觀念，當時各家看存款，跳出儲蓄存款，看AUM，關(guān)鍵值變動，后來一系列的變化。我在別的銀行看招行的數(shù)據(jù)，頭半年AUM上儲蓄存款下，半年后比翼雙飛。總行對分行的考核調(diào)整了，我們當時在分行就羨慕，總行就糾結(jié)， 一個動作招行領(lǐng)先五年。
今年開始，我們意識到，過去我們沒有擺脫存款中心，現(xiàn)在我們調(diào)整圍繞資產(chǎn)組織和經(jīng)營，兩個資產(chǎn)負債表，一個是小的資產(chǎn)負債表，還有大的客戶資產(chǎn)負債表。
大的來講，投行資產(chǎn)管理，中介的轉(zhuǎn)型，依托財富管理和私人銀行，這塊更多看資本市場。
還有傳統(tǒng)資產(chǎn)負債表的三類，個人企業(yè)和政府，機會比較多個人的，是招行的優(yōu)勢市場給我們的機會，資源配置我們更向零售傾斜，去年2400億的貸款新增，零售占了一半強，今年還會，未來一直會這樣，負債方主要看低成本負債，特別是人民銀行同業(yè)調(diào)整后，存款沒有姓資姓社，只有來源概念，看看成本，穩(wěn)定的經(jīng)營邏輯做了調(diào)整，過一段時間會顯現(xiàn)，會資產(chǎn)質(zhì)量和流動管理上在NIM一系列財務(wù)指標都有顯現(xiàn)。
我比較樂觀，即使經(jīng)濟6%，對招行機會充足的。全國市場份額3%不到，未來機會仍然很大，僅把零售做好就是很好的機會，以此為依托延伸價值鏈連接，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)也有機會的，我們剛把非社業(yè)務(wù)招標拿下來了，總后在各家銀行存款5-6千億。
Q4：其他同業(yè)也在積極推進零售業(yè)務(wù)，重兵布局，比別人做的更多更好的地方，還需要介紹下，06-07年招行最受認可，12年金融改革，民生和平安受到更多關(guān)注，現(xiàn)在我們大家更多關(guān)注后面發(fā)生什么，今天到底發(fā)生什么，新的情況和風格？
劉建軍：田行長到任零售重視，提出輕型銀行，如何實現(xiàn)輕，在輕的模式下，實現(xiàn)好增長，如何實現(xiàn)服務(wù)升級。
如何實現(xiàn)輕，零售銀行有很多的優(yōu)勢，資本和息差等，主要壓力來自運營成本。如果運營成本取得突破，未來能很好地表現(xiàn)。
如何實現(xiàn)輕：運營輕，網(wǎng)點要輕，小而密、小而美，未來一個銀行完全靠線上可見未來還是不行，增加客戶選擇和信心。網(wǎng)點未來功能，交易替代趨勢，獲客、復(fù)雜合同簽署等。規(guī)劃：小網(wǎng)點有人有柜臺，現(xiàn)金遠程vtm，30-50平方米，一年30多萬，相當一塊廣告牌，服務(wù)功能很好，未來實現(xiàn)24小時。作業(yè)輕，作業(yè)流程全部無紙化，客戶體驗號，全部后臺節(jié)省成本，后臺操作量提升160筆提升200筆，提高效率。集中運營，小微等集中后臺審批、運營，今年提出新的直營模式，很多業(yè)務(wù)總行直營模式。如閃電貸，利用手機平臺直接給客戶授信提供貸款，后臺十來個人，大數(shù)據(jù)存量客戶跑出授信額度，客戶只需要5分鐘到賬。比如過去貴賓客戶服務(wù)，客戶經(jīng)理包辦，我們現(xiàn)在把流程分割，授信部分拿到后臺，一個客戶經(jīng)理500戶現(xiàn)在爭取到800戶，管戶效率提升，客戶體驗不下降。服務(wù)模式提升，主要移動互聯(lián)網(wǎng)，移動互聯(lián)交易平臺向客戶溝通轉(zhuǎn)變交易轉(zhuǎn)變，移動互聯(lián)網(wǎng)上理財配置，填上參數(shù)，進行自助理財，更輕的管戶。移動運營商研發(fā)5G，溝通暢通，這是未來更好的服務(wù)模式，每天招商銀行流量600萬，最大的是手機的，著力把這個流量變成銷售能力。資本輕，取消零售信貸規(guī)模意識，通過證券化解決規(guī)模問題。(去年我們跟銀監(jiān)會溝通，第一批做了信用卡資產(chǎn)證券化，第二批他們誰分期不能做中州，今年分期收入從非息調(diào)到利息，主動做了調(diào)整，這樣信用卡的資產(chǎn)可以證券化，敞開了做一年1千2，1千3都可以，銀監(jiān)會已經(jīng)認可，可以做了。只要那風險控制好了，就可以循環(huán)。
更快，第一，資產(chǎn)規(guī)模增長要快，表內(nèi)表外，主要風險防范，利用數(shù)據(jù)分析客戶信用。第二，收入增長快，財富管理未來巨大的增長空間，1月中收數(shù)據(jù)增長形式非常好，而且可以持續(xù)，財富管理增長特別好，1月已經(jīng)完成去年基金銷售收入的一半。第三，客群，傳統(tǒng)客群維持提高能力，更多互聯(lián)網(wǎng)借助別人的流量實現(xiàn)我們客群，我們零售移動互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)劃做法，我們目前每年客群500萬一年，未來田行能否800-1000萬。
互聯(lián)網(wǎng)，如何流量變成有粘性客戶流量。放3千元很容易，怎樣成為主要資產(chǎn)戶。虛擬賬戶兩個舉措，一個是I理財。原來i理財客戶，現(xiàn)在監(jiān)管放松，正在開發(fā)，即將面世基于手機的。第二，電子一卡通，老卡客戶直接推過來，1500萬非借記卡賬戶也推過來，如果沒有支付功能，開通一閃通，開通虛擬賬戶后，開通一閃通，線上線下打通。不到招行就可以成為招行客戶，實現(xiàn)徹底實現(xiàn)無卡化，和虛擬賬戶對接，把虛擬賬戶做活，一閃通在招行ATM體現(xiàn)和閃付POS支付都可以。目前主要障礙，國內(nèi)三款手機NFC終端國內(nèi)，目前正在談apple pay。我們考慮了二維碼和NFC模式，認為NFC更好。央行[微博]支持NFC，我們跟銀聯(lián)積極推進這個事情。這塊沒有技術(shù)壁壘，主要搶占先機，后面的人肯定要跟。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)利用市值優(yōu)勢，不在乎短期盈利，迅速獲客，營銷費用大量投入，迅速獲客，第二步再變現(xiàn)環(huán)節(jié)，按部就班的模式，是否會被其他機構(gòu)用更激進的優(yōu)勢，使得我們技術(shù)上的領(lǐng)先不能轉(zhuǎn)化為客戶上的領(lǐng)先，如東財和同花順？市場擔心銀行的思維模式是否行得通？網(wǎng)上銀行微眾銀行，客戶很多營銷發(fā)紅包？如我們的信用卡成為錢包里第一張卡，如果不花財務(wù)資源把市場占據(jù)到，未來可能無法占據(jù)優(yōu)勢？所以大家擔心在消費零售這個領(lǐng)域看不到突破的地方？是否有必要在長尾人群爭奪？建議拼還是要拿出財務(wù)資源來？
如果市場放開，我們沒有差異?，F(xiàn)在銀行有強實名和弱實名的差異?；ヂ?lián)網(wǎng)可以做我們不能，如果放開，我們希望先出來。如果我們能集中資源肯定有更好效果，比如四大行比我們客戶多，百度調(diào)查，我們手機銀行第二。中高端我們有時難以撼動，年輕的客群我們利用互聯(lián)網(wǎng)思維，以前被困住手腳，以前管制很多。還是要爭奪長尾客戶的，年輕人是招商的目標人群，是輕模式，基于網(wǎng)絡(luò)，還是想拼一下。
舉個例子，房地產(chǎn)簡單吧，建行房地產(chǎn)做的最好，90年代成立兩個銀泰，每個是三個億，買地就好了。那時候萬科幾百萬。但是現(xiàn)在銀泰沒有了。隔行如隔山，互聯(lián)網(wǎng)做金融也不容易，至少羊里面的最后一個，就成了。我選擇的領(lǐng)域做到最好，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)的思維，數(shù)據(jù)分析都是可以用的，三表做風險管理，三流做風險管理，至少小數(shù)據(jù)是可以用的。很多把客戶搬上網(wǎng)，用更輕的模式運營，能做到都不得了。還是我說的三條，能做好已經(jīng)最好的銀行。
銀行砸錢未必值得，互聯(lián)網(wǎng)變現(xiàn)有不確定性，比如很多網(wǎng)絡(luò)回歸線下。
擔心BAT數(shù)據(jù)，我們是否有可能利用其它數(shù)據(jù)？
我們正在做，最近跑了北京跟有關(guān)方面溝通，這是靠譜的事情，這工作我們在做。
Q5：安邦情況？是否引入戰(zhàn)略投資者做網(wǎng)絡(luò)金融？
安邦是財務(wù)投資者，我跟他溝通的情況。我們?nèi)耸肿銐?，只是聽上去沒那么，我們還是眼前踏踏實實做好，現(xiàn)實組織架構(gòu)等提升，好的想法沒人實現(xiàn)，眼到了手到不了。
Q6：資產(chǎn)方面安排，過去幾年也有發(fā)力，除了傳統(tǒng)信貸，其它資產(chǎn)領(lǐng)域會做什么重點會放在那里，重點資產(chǎn)，重點側(cè)重領(lǐng)域，同業(yè)或零售，或行業(yè)的情況？
A:這是很實在的是，眼前吃飯的東西。今年我們在這塊做了很詳細的安排：首先在傳統(tǒng)的方面，零售業(yè)務(wù)優(yōu)勢戰(zhàn)略支點，信用卡是很重要方面，住房按揭是重要的方面、傳統(tǒng)對公核心客戶，全面轉(zhuǎn)向經(jīng)營核心對公客戶，集中存量客戶。存量客戶有很多優(yōu)質(zhì)客戶。
核心客戶更多看客戶，不是看行業(yè)，再傳統(tǒng)行業(yè)也有優(yōu)質(zhì)，再新興也有爛客戶，像國家產(chǎn)業(yè)政策做信貸很危險，更多一個點一個點的看，從更根本上調(diào)整。原來拼盤，小三比較多，主辦行較少，必須做主辦行，做資源組織者，投行怎樣做的。
第二，延伸到資本市場對接和資產(chǎn)管理機構(gòu)合作，商業(yè)銀行沒有這樣能力，真正優(yōu)秀的也不多，我們自己做了微創(chuàng)新和所有優(yōu)秀資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)合作，合作的方式比較有意思，這個路子我們已經(jīng)開始走了，通過他們和資本市場對接起來，做結(jié)構(gòu)化融資等等是藍海，最后要的專業(yè)能力，隊伍一兩年能培養(yǎng)出來的，原來更多的坐在家里，銷售能力強，變成渠道了，不能只做渠道，渠道的能力要變現(xiàn)，支點是什么，零售強大的銷售能力，上游稍微走一點，價值就體現(xiàn)出來，不止支撐資產(chǎn)組織能力提高，零售能力也完成升級，零售業(yè)務(wù)在這個過程中也完成升級服務(wù)。
要做到這些，管理變革，全行的組織架構(gòu)改革，分行的隊伍要重新集結(jié)，這是實實在在要做的，否則永遠大腦和手是分離的。
Q7：更大的風險概念，整個招行接下來風險看法，重點關(guān)注的點？
A:銀行行業(yè)百年，短期看銀行乏善可陳，缺乏熱點，不影響價值。資產(chǎn)質(zhì)量我們在消化，我們很坦率的說，國內(nèi)銀行對小企業(yè)的服務(wù)目前沒有看到令人信服的模式，特別是經(jīng)濟下行時期。另外，比例較高的，過剩產(chǎn)能消化也需要時間，消化不一定變成不良，亞健康特別的處理方式。這對各家行資產(chǎn)質(zhì)量管理方面考驗，根本改變資產(chǎn)質(zhì)量改變客戶結(jié)構(gòu)，改變風險管理模式。同質(zhì)化競爭，風險管理同質(zhì)化，沒有管理，授權(quán)上調(diào)整沒有找到很好的方式。管理方式做變化已經(jīng)開始，二次轉(zhuǎn)型一部分，風險管理調(diào)整優(yōu)化，某些方面重新構(gòu)建，如并購模式，一放就亂一收就死，再比如供應(yīng)鏈，不是一種管理邏輯。過去的模式，風控和一線業(yè)務(wù)形成強博弈，肯定要出問題，這些我們都要調(diào)整。
Q8:互聯(lián)網(wǎng)金融和金融規(guī)則不同，銀行的優(yōu)勢多兵種、體系化的兩大優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)只能線上，銀行線上線下閉環(huán)。未來招商銀行互聯(lián)網(wǎng)金融藍圖擺布？同業(yè)過了粗放階段，未來發(fā)展情況？
A:銀行幾百年不死，死的都是單一體系，如膠卷。第二，閉環(huán)，線上線下資源很好，單兵突破，我是以守為攻。
互聯(lián)網(wǎng)后面會討論招行的互聯(lián)網(wǎng)策略，本身大家都在探索，邊做邊看，二句話，圍繞移動端， 整個組織架構(gòu)經(jīng)營管理都要靠近互聯(lián)網(wǎng)。
關(guān)于同業(yè)，放在一翼，主要考慮幾個方面，同業(yè)客戶本身就是一類優(yōu)質(zhì)對公客戶，就像武警軍隊學(xué)校醫(yī)院，是對公一種客戶，只是服務(wù)方式與一般企業(yè)客戶的不同而已?，F(xiàn)在的形勢下，可能是一種相對風險比較低的，同業(yè)某種意義比一般企業(yè)更多，風險過慮功能，不能做這個客戶群體看不見，比如銀行，比如保險，銀行對保險的綜合服務(wù)，可以合作的點很多，從這個角度看同業(yè)。我們講的是大同業(yè)的概念，包括基金，金融市場業(yè)務(wù)，利率和匯率市場化，這塊業(yè)務(wù)海外占收入比很高，目前國內(nèi)銀行沒有做起來，未來空間很大，有專業(yè)能力后豐富傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的服務(wù)手段，如對企業(yè)風險管理的延伸品交易等。
第三，相對來說這類業(yè)務(wù)市場化程度比較高的業(yè)務(wù)，能幫助組織比較快的找到市場感覺。我們不能學(xué)狐貍鉆洞，躲避是不能解決問題。比如說這東西可能監(jiān)管，完全市場化后，沒法躲避。第四，在資本市場生態(tài)圈找生意，傳統(tǒng)信貸以外的藍海商業(yè)銀行普遍不熟悉的，大資管生態(tài)圈必須要進去，一定要和投行券商基金等合作，延伸我的傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)的價值鏈，零售端也要延伸過去。邏輯很清楚，一體兩翼，還有兩個發(fā)動機互聯(lián)網(wǎng)其一，另一個是零售嫁接的投行和資產(chǎn)管理。
Q9：組織架構(gòu)的調(diào)整和考核？
A:未來很大變化，去年總行組織架構(gòu)已經(jīng)調(diào)整。零售體系，招行零售業(yè)務(wù)體系化的競爭能力，日積月累，長期沉淀下的東西，關(guān)鍵時刻能發(fā)揮作用。招行的零售業(yè)務(wù)優(yōu)勢體系化，包括隊伍管理念文化，零售體系相對完整，動的不大。組織架構(gòu)改革會影響到零售?？傂羞@塊我們?nèi)ツ暌呀?jīng)調(diào)整，批發(fā)一塊傳統(tǒng)的對公業(yè)務(wù)，原來傳統(tǒng)對公，另一塊同業(yè)。
公司總部兩個，一個交易銀行，一個投行，組織架構(gòu)設(shè)計代表了我們想做什么，交易銀行：招行公司業(yè)務(wù)有很好的分散的專業(yè)能力，原來沒有整合好，第一現(xiàn)金管理，至少國內(nèi)前兩名，貿(mào)易融資和跨境業(yè)務(wù)，這塊整合在一起，加上互聯(lián)網(wǎng)，公司業(yè)務(wù)承擔很重要向互聯(lián)網(wǎng)進軍的任務(wù)，去年的智慧供應(yīng)鏈，銀行自己做的BAT做不了，核心企業(yè)平臺上下游穿起來內(nèi)部封閉的生態(tài)圈，子公司在內(nèi)也是若干，公司業(yè)務(wù)進軍互聯(lián)網(wǎng)，走出了很現(xiàn)實的一部，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的很緊密，交易銀行作為一個體系。投行就不說了，任務(wù)不僅是我們債券承銷更主要資產(chǎn)組織和經(jīng)營打造，資本市場生態(tài)圈對接。
同業(yè)，一塊資產(chǎn)管理，一塊機構(gòu)市場交易。資產(chǎn)管理，零售強于資產(chǎn)管理很大關(guān)系，資產(chǎn)管理規(guī)模過萬億，排在第三第四， 結(jié)構(gòu)看，很大的優(yōu)化空間，優(yōu)化的程度取決于資產(chǎn)組織能力，最后所有都回到資產(chǎn)組織能力。
風險管理體系，按新的市場邏輯調(diào)整優(yōu)化，有些可能要重建。這些是總行組織架構(gòu)調(diào)整。
今年開始做分行，11家先做，總的來說：集約化，扁平化和專業(yè)化。重點是對公，分散在支行，游擊戰(zhàn)的模式必須退出，不管分行的阻力有多大，沒有退路，如果你分行改不了我?guī)湍愀摹Ｈ绻M織不保障，全部是空的。分行將來，若干產(chǎn)品和客戶團隊，產(chǎn)品交易銀行和投行，客戶按戰(zhàn)略客戶，本地有特點的行業(yè)客戶，分若干團隊包括小企業(yè)，不同客戶不同方式，支行網(wǎng)點一心一意做零售，我做過支行行長我知道，面對短期考核壓力，支行行長不會對零售多加關(guān)注的，改革既增強公司業(yè)務(wù)專業(yè)化能力，同時向零售進一步分配資源，所有網(wǎng)點，主要功能是零售業(yè)務(wù)，線下零售，線上總行解決，不是分行任務(wù)，分行做好落地服務(wù)。今年11家，第一批，做完后，總分兩批。總分支，流程變了，IT調(diào)整，考核，績效分配都要調(diào)整11家分行開始，明年全國徹底調(diào)整。要實在的東西，先把非核心的去IOE，現(xiàn)在所有的都是IBM的(一步一步來)。
最后，銀行員工表示自己是弱勢群體：
一位銀行行長的真人自白，我們真的很累
1、壓力很大
各項指標不是那么容易完成的，尤其是存款，其次是貸款質(zhì)量，如不良貸款額和不良率的控制，銀行的稅后利潤更是重中之重。然而如今各類理財產(chǎn)品、短券中票、結(jié)構(gòu)性存款、海外代付及國內(nèi)證等所謂的新型業(yè)務(wù)或結(jié)構(gòu)性業(yè)務(wù)，事實上都削薄了銀行的利差，轉(zhuǎn)移了中間業(yè)務(wù)收入，增加了盈利的不確定性，還帶來了流動性管理的難度。當然，我不該抱怨，因為過去保護性的市場環(huán)境是特殊的，對銀行有利而對大的經(jīng)濟和居民不利的。因此，銀行應(yīng)該逐步承受這些管理難度了。
2、應(yīng)酬很多
商業(yè)銀行利差受到保護，產(chǎn)品同質(zhì)化，要保住并擴大市場份額，趕上并超越市場增速，關(guān)系營銷就是龍頭。從基層支行到地方分行，再到總行，各級行長都必須精心組織各類應(yīng)酬活動，拉近銀企關(guān)系，增進感情，穩(wěn)固合作。不僅客戶如此，眾多監(jiān)管部門也是如此，同業(yè)之間有時也不得不如此，更多的還有系統(tǒng)內(nèi)部的感情交流，
應(yīng)酬不僅很辛苦，也是考驗每個領(lǐng)導(dǎo)意志品質(zhì)教養(yǎng)能力的藝術(shù)。不僅要喝好酒，白的、紅的、啤的、洋的，包括混的，都要行，還要把握好氣氛。跟嚴肅的領(lǐng)導(dǎo)侃政商，跟風流的領(lǐng)導(dǎo)聊文藝，跟部委的領(lǐng)導(dǎo)談?wù)撸婈牭念I(lǐng)導(dǎo)問裝備，總之都要迅速掌握對方的興奮點，不能冷場，不能尷尬，還要有節(jié)奏?；丶移拮诱f我越來越會調(diào)情了，我苦澀地回答都是應(yīng)酬出來的，她還是懷疑我和計財部的小柳有一腿。其實你也曾經(jīng)側(cè)擊過我，我想你還不夠理解我，我以為君子甘相思之苦若飴，芳澤一親便蕭索，你們這樣的漂亮女孩子誰都動心，但是遠觀即可，近褻便無情了。
3、創(chuàng)新很難
商業(yè)銀行是個500多年歷史的古老行業(yè)，基本盈利模式、操作安排與管理實施本質(zhì)上已經(jīng)沒有大的變化。應(yīng)對市場、應(yīng)對監(jiān)管、應(yīng)對技術(shù)變革，銀行產(chǎn)品的創(chuàng)新不是躲避管制，就是疏通渠道，有些是迫不得已，有些是勉為其難，要開辟所謂的藍海市場，或者產(chǎn)品突破，談何容易。況且很多“創(chuàng)新”無非是風險遞延而已，譬如次貸，所以說陽光底下沒有新鮮事，動輒奢談創(chuàng)新，其實是挺膚淺的。這些年來我真正贊賞的創(chuàng)新也就是資產(chǎn)證券化，這在即將來到的自由化市場里，會煥發(fā)出很大的生命力，為此我也已早早布局。
盛囂塵上的互聯(lián)網(wǎng)金融，我個人是頗不以為然的。微存微貸的普惠金融，本質(zhì)上無非是讓利，這非得用其他高收益資產(chǎn)業(yè)務(wù)去彌補的，也就是應(yīng)該由現(xiàn)有很強盈利能力的金融機構(gòu)衍生去做的業(yè)務(wù)線或附屬機構(gòu)，怎么可以設(shè)立新生的銀行來辦理呢，主機和服務(wù)器的折舊成本都難以消化，再談何大數(shù)據(jù)收集、整理與運用的成本呢?如此廉價的數(shù)據(jù)過程的質(zhì)量又會如何?說起大數(shù)據(jù)，這又是一個浮躁的口號而已。記得前年的世行年會，大通的杰米戴蒙跟我聊起來說，美國人有個玩笑，大數(shù)據(jù)就象青春期的性，誰都在炫耀，未必有幾個做過，做過的甚或暗自神傷呢。起碼我的看法是數(shù)據(jù)是死的，收集、識別、歸類、整理和輸出運用，仍然要依靠人腦，有豐富的風險管理經(jīng)驗的人腦，并不可能一上數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)/模型就靈的，即便有了成熟的系統(tǒng)，參數(shù)也是人為設(shè)置與調(diào)控的。至于高息攬儲，那只是鉆利率管制的空子，利率一放開就煙消云散了。
4、管理很累
各類的會議，討論匯總之后的決策拍板都集中在我這里，雖然幾位副手各有分工，但是大的方面還是我來定，而且決定之前的各個選項、利弊分析和可能的反應(yīng)及應(yīng)對措施，事前還要和董事長匯報清楚，爭取支持，取得諒解。
如今不比我當年在上海干基層工作的年代了，業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度和廣度，人員機構(gòu)的數(shù)量，監(jiān)管環(huán)境的多變，都是幾何級數(shù)的增長的。
行里的管理最難的還是隊伍管理和建設(shè)方面，各方的利益都要照顧周全，年底前剛召開一次董事會的薪酬與提名委員會會議，各方的意見就分歧很大。股東當然有股東的考慮，財政部和外匯局下派的幾位董事的意見也很中肯，外方也有外方的要求，尤其鑒于我行目前股價表現(xiàn)不佳。但是我仍然非常希望能夠擴大幾個業(yè)務(wù)條線的薪酬市場化程度，避免幾家競爭對手的惡意挖角，增加分行管理層的激勵力度。最終方案通過了，但是以折衷的方式，估計今年的推行會比較尷尬，會有些罵名，必然也是我來承擔，但事情還要繼續(xù)推進。有時從地庫下車出來到總行茂林修竹的大堂，看到熙熙攘攘的年輕面孔，謙卑地跟我打招呼的時候，我會有些于心不忍。
5、精神很苦
外表看起來很風光的工作，背后蘊含了很苦澀的滋味。當然好的方面也是有的，說到光宗耀祖就是一例，畢竟我從很傳統(tǒng)的普通家庭出身，做到這一步是千載難逢的。偶爾陪總理甚至總書記會見外賓，出席中央經(jīng)濟工作會議，參加各類國家重要計劃的商討，在央視新聞里露面或訪談都是深得我心的機會，我承認這方面我挺虛榮、挺要面子的。3月份陪小川、克強(圈內(nèi)這是尊重的稱呼)會晤I(lǐng)MF的拉加黛，商議關(guān)于人民幣加入特別提款權(quán)的計劃，我的意見關(guān)于人民幣在新的特別提款權(quán)里應(yīng)當占有的合適比例、分配方案和交割流程，都深得人行和財政部領(lǐng)導(dǎo)的贊許，連克強總理都不禁點頭稱道，這一刻我感覺還是很得意、甚至很自戀的。但是之后我還要特別跟人總行派駐IMF的副總裁褚民特別通話表態(tài)，以便打消他們國際司的顧慮，免得對我行產(chǎn)生不必要的猜忌，并約定他春節(jié)回國休假的時候一起吃個便飯。所以，你看這些工作盡管風光，其實也很累心。
同樣，行里的日常工作通常是由會議、匯報和出差組成的，中間很難得有什么停歇的機會，每次會議的決策或者分配或者執(zhí)行，都免不了很多小算盤。作為管理者既要杜絕這類偷奸?；募總z，又不得不適度容忍，所謂“水至清則無魚”，偶爾還要借這樣的機會抓個把柄，有針對性地殺殺一些部門甚至背后黑手的副行長們的威風。好比FTP這種一廂情愿的計劃經(jīng)濟的混賬東西，不就是主管計財?shù)母敌虚L想以此一勞永逸地獲得，如同風控條線那樣生殺予奪的權(quán)力嘛，這就是典型的“祭司牟利”，是人類歷史長河里最黑暗卻優(yōu)雅的部分。當然，鑒于政治正確，我也只好先同意實施，畢竟不明真相的董事甚至董事長都欣然點頭過的。去年8月份，我及時抓住美元存款定價過高，導(dǎo)致多個分行存款考核虧損的失策大肆抨擊。同時，我還發(fā)動幾家沿海分行準備材料給我往死里狠狠地轟，我們的銀企關(guān)系不能是一單一利索的妓女-嫖客關(guān)系，而理應(yīng)成為幫助客戶成長的賢妻良母!不過，最后還是我還是不得不給這丫一個臺階下，維持FTP執(zhí)行的基本框架不變，定價權(quán)下放省分行，按客戶綜合收益及營銷需求自行定奪。你看，這些都需要時時刻刻的劇烈思考和臨時機變，也因此會很疲乏。我原本算精力旺盛的，年輕時也很愛好運動，如今體質(zhì)下降很多，時常有些后背疼痛、疲憊不堪等亞健康狀態(tài)，大有負重爬坡的感覺。
6、收入很“高”
你有時會調(diào)侃我這個大行長收入是天文數(shù)字，我想對你這樣天真燦爛的學(xué)生妹而言確實如此，但是跟同業(yè)對比起來，跟工作壓力對比起來，跟管理要求對比起來，應(yīng)該說是underpaid的。記得前任的前任那位傳奇式的前輩出獄后的第一件事，竟然是通過他最后供職的那家銀行的領(lǐng)導(dǎo)跟我提出，能夠保留當年分配給他的灌英園那套四居室，我深知他的情況，滿口答應(yīng)，不管怎樣，老領(lǐng)導(dǎo)是有貢獻的，起碼不能讓他晚景凄涼。
所以你看我們這樣還在堅守的人們圖的是什么呢?我想圖的是個機會和見識。我不奢談什么為國家為人民的貢獻，也不想說有什么上升空間或變現(xiàn)機會。我坦白地承認，我這樣的普通職員家庭的孩子，做夢都不會想到會身處高位華堂，光鮮亮麗地出入于觥籌交錯的舞臺，在國際市場上引人注目，這樣的待遇與成就感難道是某些機構(gòu)動輒上千萬人民幣年薪可以換來的嗎?我在尚屬年輕的時候就被總行派到海外，歷任多個主要金融中心分行的管理崗位，回國后有幸主抓過幾個業(yè)務(wù)板塊和沿海大行，那種學(xué)習與歷練的機會，恐怕不是任何package可以換得來的;在這樣一個規(guī)模的銀行，無論在各個方面都已經(jīng)深入國民經(jīng)濟的肌理之中，我在各項業(yè)務(wù)里所領(lǐng)悟到的，關(guān)于我們這個古老民族經(jīng)歷著怎樣一個煥發(fā)活力的生發(fā)機制，以及我個人的一些思路想法在這個過程中如何獲得貫徹，而對民族有所助益，這樣的心得體會也絕非貨幣收入可以衡量?？梢哉f，從這個角度而言，我很感激生活，很感激領(lǐng)導(dǎo)和同事們的扶持，我是另一個意義上的“高”收入人士。
2015年是個非常特殊的一年，頭一個月發(fā)生的事件，油價下跌、歐元日元放水、人民幣被迫擴張、匯率應(yīng)聲下跌，等等，幾乎都足以奠定一個時代，所以說它是今后某個時代的元年也不為過，接下來還會可能發(fā)生的利率自由化及匯率自由化、資產(chǎn)泡沫的破裂等劇變，都考驗著我們這代干部，考驗著黨和國家的危機處理能力，也考驗著全國人民的信心，我會全力以赴做好自己的工作，在力所能及的范圍內(nèi)，為國家、股東、客戶和員工看好門，扎緊籬笆，做到守土有責，不辱使命。
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